پیوند میان تکنولوژی و کسب وکار - وبلاگ پوشه

به گزارش وبلاگ پوشه، مترجم: مریم مرادخانی، منبع: HBR: هیچ کسب وکار هوشمندی، نمی آید یک محصول فراوری کند و بعد، آن را به حال خود رها کند. بلکه برای توسعه آن، کوشش و سرمایه گذاری می نماید.

پس چرا درباره تکنولوژی ها این کار را نکنیم؟ این یک اصل است که فقط محدود به محصولات فیزیکی نیست. می توانیم به تکنولوژی به چشم یک محصول ملموس نگاه کنیم.

سال 2019، شرکت جانسون اند جانسون بر آن شد تا برای یاری به پزشکان، پرستاران و همه کسانی که از خدمات و محصولات این شرکت استفاده می نمایند، طرحی به نام توانمندسازی نیروی کار جهانی را به اجرا درآورد. گام اول در این راستا، ارتقای تجربه کارکنان بود.

به این منظور، واحد تکنولوژی سازمانی شرکت (CBT) با در نظر گرفتن اصل مزبور، تصمیم گرفتند مدل IT خود را تغییر دهند تا بیشتر شبیه سیستم IT شرکت های فراورینماینده محصول باشد. این واحد که کارش خدمات رسانی به تمام کارکنان شرکت است، مدل قبلی خود، موسوم به مورد کاربری (Use Case) را کنار گذاشته و مدل تازهی اتخاذ کردند که نامش، تحویل خدمات (Delivery Model) است.

سابقا، فعالیت این واحد از واحد های کسب وکار کاملا جدا بود و رویکردشان، پروژه محور بود. به علاوه، از نگاه واحد های کسب وکار، توسعه تکنولوژی جزو وظایف IT بود و می گفتند این چیز ها ربطی به ما ندارد. اما از آنجا که مصرف نماینده نهایی فراوریات IT، واحد های کسب وکار بودند و هدف اصلی طرح دگرگونی IT نیز، حمایت از کسب وکار بود، باید واحد های کسب وکار هم در چرخه توسعه تکنولوژی دخیل می شدند.

بدین منظور، واحد IT یک مدل محصول محور اتخاذ کردند و از تیم های تکنولوژی خواستند تجربه ها و خدمات خاصی ارائه نمایند. همین، باعث ایجاد مشارکت واقعی میان دو واحد شد، چون تمرکز IT، دیگر فقط طراحی سیستم ها یا اجرای پروژه ها نبود، بلکه ارائه ارزش بود.

این طرح، بر چند اصل پایدار بود، از جمله توانمندسازی کارکنان به وسیله تشکیل تیم های چندتخصصی و متشکل از کارکنان هر دو حوزه، افزایش اختیارات کارکنان خط مقدم و ادامه همکاری تیم ها پس از عرضه تکنولوژی با هدف توسعه و تکامل آن.

تام وک، مدیر ارشد اطلاعات جانسون اند جانسون و استیو ون کایکن از وب سایت مکنزی در مصاحبه ای با جفری لوییس از تجربیات خود در این رابطه می گوید. چکیده ای از این مصاحبه را با هم می خوانیم:

جفری: تام! دگرگونی دیجیتال و تجزیه و تحلیل در حال حاضر در راس دستور کار بسیاری از سازمان ها واقع شده است. سازمان های IT در حال یاری به شرکت ها هستند تا از رویکرد مورد کاربری فاصله گرفته و به مدل های موسوم به تحویل خدمات رو بیاورند. می توانی از تجربه تان برایمان بگویی و اینکه چه چیزی باعث شد مدل عملیاتی تیمت را تغییر دهی؟

تام: سفر من در این راستا در یک جمله خلاصه می گردد: مواظب باش که بابت چه چیزی غر می زنی، چون ممکن است یک نفر از تو بخواهد که درستش کنی. مدت ها بود که از نحوه ارائه و تحویل خدمات تکنولوژی به 140 هزار کارمندمان در سراسر جهان ناراضی بودم.

نگاه کارکنان داخلی نسبت به IT بستگی به خدماتی دارد که به کارمند ها ارائه می کنید.

پس از شیوع کرونا، بیشتر به همه ما ثابت شد که تجربه تکنولوژی، همان تجربه کاربر است. اما ساختار غیرمتمرکز شرکت ما به شکلی بود که کسی توجه چندانی به تجربه کاربر نداشت.

به همین علت، چاره ای نبود جز اینکه دست به اقدام بزنیم و تغییراتی ایجاد کنیم. من خیلی هیجان داشتم، چون فرصتی پیش آمده بود تا خدمات رسانی به 140 هزار کارمندمان را با دقت مشاهده کنم و تجربه بهتری برایشان خلق کنم.

استیو، به نظر تو چه عاملی باعث شده شرکت ها درباره نحوه کاربرد تکنولوژی تتازه نظر نمایند؟

استیو: نخستین عامل، تمرکز بر طراحی و توسعه سیستم هایی جهت بهبود تجربه مشتری است. به این منظور، باید تصمیمات را به افراد خط مقدم و تیم های چندتخصصی واگذار کنی، چون دادن اختیارات به افراد محلی (در هر منطقه ای که هستند)، تنها راه بهبود تجربه مشتری است.

دومین تغییر فرایند، گرایش به اعمال تکنولوژی های موثر و بهبود ارزشی است که ارائه می نمایند.

حالا اولویت شرکت ها این است که تکنولوژی، همیشه در حال بهبود باشد و اطمینان حاصل گردد که مشتری ها از آن به نحو احسن استفاده می نمایند؛ و تغییر فرایند آخر، تغییر اولویت از عملکرد عالی به تعامل به هم پیوسته یا همان end-to-end است.

تصمیم گیری افراد خط مقدم به تنهایی کافی نیست بلکه باید راهی پیدا کنیم که همه افراد، پشت آن ها صف بکشند و دست به دست هم دهند تا تصمیمات و اقدامات خط مقدم، بیشترین تاثیر را داشته باشد.

تام، می توانی برایمان بگویی که برای تمرکز بر تجربه کارمند، چه تغییرات اساسی ای ایجاد کردید؟

تام: یکی از تغییرات اساسی، تمرکز بر نوع ارزشی بود که سعی داشتیم ارائه کنیم. یعنی تمرکز بر تجربه کارمند به جای تمرکز بر اتمام به موقع و مطابق با بودجه پروژه ها.

مورد دوم این بود که مدل عملیاتی اولیه خود را حول محور تیم های موسوم به اسکوآد تغییر دهیم و اطمینان حاصل کنیم که به هر چه برای موفقیت احتیاج دارند دسترسی داشته باشند.

به این ترتیب، اعضا استقلال عمل داشتند و کنترل و مسوولیت راستا و تصمیمات خود را بر عهده می گرفتند. این یک تغییر بنیادی بود، چون قبلا از یک مدل پروژه محور پیروی می کردیم و برخی از افرادمان، فقط 20 درصد از زمانشان را در کار ها دخیل بودند.

این موشک هوا کردن نیست. فقط کافی است مدلی طراحی کنی که طبق آن، کار ها خوب پیش برود و روی کارت متمرکز بمانی. به همین علت، به تیمی سختکوش احتیاج داری که حضورش، فراتر از فراوری و تحویل اولیه محصول باشد.

همزمان که داری تحولات عصر حاضر و دوران کرونا را مدیریت می کنی، این مدل چه یاری ها و آسیب هایی به شما وارد آورده؟

تام: سازمان ها به این نتیجه رسیده اند که ساختار های دستور و کنترل دیگر جواب نمی دهند. این به ویژه در حوزه تکنولوژی حائز اهمیت است، چون برای رهبران تکنولوژی نسل بعد، بودن در چنین محیط هایی مثل کابوس است.

در حال حاضر، بهتر است تیم های کوچک و خودمختار تشکیل دهید. آن ها از شرایط و بستری که در آن هستند درک بهتری دارند. این تیم ها هستند که ایجاد تغییرات اساسی در ارزش پیشنهادی را ممکن می سازند. ما قطعا از آن مدل بهره هایی بردیم.

من کارمند ها را مجبور نمی کردم صبح و شب به من زنگ بزنند و بپرسند: این پروژه را چه کار باید بکنم؟ این تصمیم را چطور بگیرم؟ آن ها آزادی عمل داشتند که درباره محصولشان، خودشان تصمیم بگیرند.

سپس به ما گزارش می دادند تا در جریان اوضاع باشیم. این خیلی مهم است، چون (در دوران کرونا، کارمند ها دورکار بودند) و کار کردن در یک محیط مجازی، تقریبا راحت تر است و ما هم از آن موقعیت استفاده کردیم.

استیو: مدلی که تام اعمال نموده، بسیار مطابق با سیستم غیرمتمرکز تصمیم گیری در جانسون اند جانسون است. آن ها به همین سیستم معروفند.

تام: به نظرم جالب است که سایر شرکت های محصول محور، شباهت های میان یک محصول تکنولوژی با یک محصول فیزیکی را درک نمی نمایند.

یکی از راه ها برای تشویق سازمان ها به این رویکرد، یعنی تکنولوژی محصول محور، این است که به آن ها بگویید شما نمی آیید یک تجهیزات پزشکی یا محصول دارویی را به بازار عرضه کنید و بعد، آن را به حال خود رها کنید، بلکه همیشه برای توسعه آن، کوشش می کنید.

پس چرا همین کار را درباره تکنولوژی انجام ندهیم؟ به نظرم این قیاس به ما یاری می نماید ارزش آن را درک و بخشی از آن را شکوفا کنیم.

از درس های کلیدی ای که به عنوان مدیر ارشد اطلاعات گرفتی برایمان بگو؟

تام: خیلی آسان است که آن بالا بنشینی و امور (مربوط به تغییر) را به افرادت یا مشاور های خارج از سازمان بسپاری. حضور این آدم ها برای پیشبرد فرآیند، لازم است، اما در نهایت، تو باید مسوول آن باشی.

باید بتوانی مسائل بزرگ سازمانت را حل کنی. بعلاوه، خیلی مهم است که هر روز با افرادت در ارتباط باشی و درباره این موضوع صحبت کنی. ارتباطاتت باید هم راستا با اصولت باشد. منظورم فقط در جلسات نیست. حتی در دیدار های دونفره.

استیو، تو از شرایط مشابه، چه درس های کلیدی ای گرفتی؟

استیو: یکی از آنها، حصول اطمینان از این است که واحد های کسب وکار و IT، اهداف مشترکی با تمرکز بر تاثیرگذاری داشته باشند. درس بعدی، آموزش است.

رهبرانی که به این مدل تازه روی آورده اند باید قدرت تکنولوژی، پتانسیل هایش و نقش مالک محصول را درک نمایند؛ و در آخر، من روی تفکر اند تو اند تاکید می کنم.

حتی اگر اعضای خط مقدم IT، برترین تعامل را با هم داشته باشند، اگر بقیه کارمند ها از تیم های چندتخصصی عقب باشند، مدل شکست خواهد خورد و شما می مانید و همان فرآیند های کُند. پس باید خوب فکر کنید که چطور همه عناصر سازمان IT با هم کار نمایند تا اهداف مشترک، محقق شوند.

تا حالا چه تاثیراتی را شاهد بوده ای؟

تام: دلگرم نماینده ترین آنها، تغییر نگاه کارکنان به تکنولوژی ما و افزایش رضایت مشتری از محصولاتی است که برترین توسعه و اصلاح را داشته اند.

بعلاوه شاهد بهبود در سرعت و نحوه تحویل راهکار ها و قابلیت های تکنولوژی به شرکای کسب وکارمان بوده ایم. از نظر سرعت و ارزش نیز، بهبود 20 درصدی را شاهدیم. این تغییر از نگاه کارکنانمان نیز قابل توجه و انگیزه بخش است، چون هدف ما، ارائه ارزش است نه صرفا نشستن در جلسات.

ما تعداد جلسات را 25 درصد کاهش داده ایم. این حالا مهم تر از قبل است، چون حالا کاری که انجام می دهی، هر روز بیشتر شبیه به یک محصول ملموس می گردد. این از نگاه کارمندها، یک عامل ارزش آفرین است.

استیو، تو چه تاثیری در سطوح مختلف سازمان می بینی؟

استیو: یکی از آن ها بهبود تجربه مشتری است، چه مشتری های داخلی و چه خارجی. این علت اصلی اقتباس این مدل است. بعلاوه، کارکنانی که در تیم های چندتخصصی کار می نمایند بیشتر از کارشان لذت می برند.

حالا اختیار تصمیم گیری بیشتری دارند. مورد سوم، مزیت سرعتی است؛ و در عصری که لازمه ماندن در عرصه رقابت، سرعت است، این مدل یاری می نماید در تصمیم گیری ها و تغییر راستا، سرعت و انعطاف پذیری بیشتری داشته باشید.

پس این مدل، قدرت رقابت شرکت را نیز افزایش می دهد. همه این ها در سایر کسب وکار ها و صنایع کاربرد دارند. البته، مزایای دیگری هم هست، مثل حفظ بازدهی. اما این سه مورد به نظر من از همه مهم ترند.